Д.Потапенко ― Ну что? Всем доброй ночи! Это Курс дядюшки По, я Дмитрий Потапенко по-прежнему, вернувшись, в общем-то, из гостеприимного Хабаровска сегодня днем, сразу к вам. Как всегда буду говорить об экономике с людьми, которые в этой экономике понимают много и тщательно. Люди, которые приходят ко мне в студию, всегда эту экономику сами же и создают. Сегодня у меня замечательный гость Себастьян Перейро, торговец черным золотом, рабами и всем остальным. Хотя, нет, скорее это не так. У меня в гостях Сергей Воробьев, президент компании «Ward Howell». Сергей, добрый вечер. С.Воробьев ― Добрый вечер, Дмитрий. Д.Потапенко ― Ну, такое, полушутливое представление, потому что не все поймут, что такое «Ward Howell». Вы занимаетесь, как говорится, кадрами. А кадры, как известно, как говорил один известный персонаж, решают всё. Ну, вот, далеко ли ушло, скажем так, развитие отрасли от работорговли? Ну, понятно, что, предположим, работорговля и, соответственно, право первой ночи, ну и уже, соответственно, крепостное право было отменено. Насколько, все-таки, переход сотрудников от одного работодателя к другому развился за эти столетия, я бы сказал? Или по-прежнему это такая именно работорговля? Потому что многие сравнивают, знаете, говорят, что, вот, в принципе, конечно, крепостное право-то отменили, но, вот, мы по-прежнему крепостные. Мне кажется, что это не так, но тем не менее: как вам изнутри отрасли кажется? Есть ли вот такие взаимоотношения между этими двумя противоборствующими частями? Или они, все-таки, как-то уже, все-таки, друг друга примирились? Как вам кажется? С.Воробьев ― Ну, раз уж я удостоился чести выступать в предпринимательской программе, то тоже тогда начну с анекдота. Иногда рассказываю, как я сюда попал, в работу по поиску и развитию руководителей. Мог бы, да, иметь дело с чем-то материальным. Мужик палачом заделался, у него спрашивают: «А чего ты?» Он говорит: «А что? Хорошая работа, физическая, на воздухе и с людьми». Ну, или такой же есть, как палач с мешком с работы приходит, говорит: «Жена, корми!» Она бегом с борщом. Задела за мешок, оттуда крики. Говорит: «Что это?!» Он говорит: «А, халтурку на дом принес». Д.Потапенко ― Ну, понятно. Ну, у вас, надеюсь, так не происходит? С.Воробьев ― Ну, раз вы начали с такой подачи, значит, есть такие ощущения. Д.Потапенко ― Я пытаюсь как раз, чтобы было понимание. Ну, вот, частенько я слышу такие обвинения, что, ну, вот, а чего, собственно говоря? Ну, вот, отношения-то те же самые. Насколько это справедливо или не справедливо? На мой взгляд, ну, развивай свою квалификацию. Потому что я регулярно говорю, а почему дискуссии-то в интернете «А чего так мало платят»? Ну, типа, платите больше, и вот тогда… Ну и дальше там длинный текст. Ну, текст, вернее, очень короткий, что вот тогда, типа, что-то произойдет по-другому. Как сейчас на сегодняшний день, все-таки, строятся взаимоотношения вот этих двух якобы противоборствующих сторон? С.Воробьев ― Лет 20 назад появился концепт, описанный в книжке под названием «Война за таланты». С тех пор война закончилась, таланты победили. А еще 2 лысых шведских профессора… Д.Потапенко ― Это «Бизнес в стиле фанк»? С.Воробьев ― Да. Написали… Д.Потапенко ― Фамилии, которые выговорить сложно, но, по-моему, один из них – Леон Стрём, если мне не изменяет память. С.Воробьев ― Ну, Стрём, короче. Тоже в начале этого века написали книгу, которая называется (второе название) «Капитал пляшет под дудку таланта». Так что всё наоборот, батенька. Д.Потапенко ― То есть всё? То есть вы хотите сказать, что те самые флибустьеры проиграли закованным в кандалы рабам? С.Воробьев ― Ничего не получается. Если вы в экономике знаний, то то, что вы должны купить, это знания и специфические умения человека. А они вот здесь, под черепной коробкой, которая командует тем, что делают руки. Это, в общем, плохо отчуждается, и как-то договариваться надо. Д.Потапенко ― То есть принудить нельзя? Или можно, все-таки? С.Воробьев ― Ну, за деньги-то можно, конечно, попробовать. Но такая тоже аналогия пришла в голову… Имел честь когда-то беседовать с лучшими американскими тренерами, которые побеждают в разных видах спорта… Тоже было лет 10-15 назад. Вот, коучинг еще фишка такая есть. Д.Потапенко ― Матерное слово, да. Я не понимаю, почему нельзя назвать себя тренером, а обязательно надо назвать коучем? С.Воробьев ― Тренеры – коннотация у нас плохая. А по-английски он там коуч. Ну и мы поехали, предприниматели вот такие же, как мы с вами, поехали побеседовать с ребятами, которые тренеры, откуда пошло, чтобы понять, что за зверь такой, как едят. И, значит, выступает передо мной дядька, который 4 раза брал Кубок Стэнли, и я ему всё пытаюсь… Он же не понимает слово «Ипатьевский метод», да? Д.Потапенко ― А особенно он не понимает коннотации Ипатьевского метода. С.Воробьев ― Да. Д.Потапенко ― Это не переведется на английский, что ипать оттуда и до туда. С.Воробьев ― Да. А наша с вами публика слово «коннотации» понимает? Ну, о’кей. Д.Потапенко ― Ну, конечно, понимает. С.Воробьев ― Хорошо. И я ему пытаюсь объяснить. Ну, вот, а игроки же у тебя есть русские? А, вот, из русского метода, который воспитал таких игроков, ты что-то можешь перенять тренерское? И, вот, он всё пытался-пытался меня понять… Ну, наконец-то, я ему сказал пару неприличных слов. Он говорит: «А, Сергей! Ты об этом? Нет, — говорит, — у нас так нельзя». Просто когда у тебя по полю бегает, ну, исключительно команда миллионеров, то попытка применить к ним такие насильственные методы приводит к тому, что они оказываются в соседней команде, раз. И второе, денег-то у нас теперь, ну, по-разному, но, в общем, есть, а побеждать будет Гвардиола, туда, куда он переходит. То есть что-то такое другое надо с ними делать, поэтому нет, работорговля не работает. Лучше по любви. Д.Потапенко ― Все-таки, лучше по любви. О’кей, договорились. Насколько сейчас с учетом того, что появилось немереное количество агрегаторов (ну, некоторые их называют «маркет-плейсами»), ну, типа сайтов и всего остального, есть интеллектуальная составляющая в кадровых агентствах? Почему задаю такой вопрос? Потому что, ну как, к сожалению или к счастью… Еще чуть-чуть и я дотяну как работодатель, там, до 30-летнего опыта. Хотя, наверное, с учетом того, что, в общем, без образования юридического лица я уж с 1988-го так точно кого-то в наём-то брал. Так вот я наблюдал несколько волн вот в эти 3 десятилетия, что, в общем, каждый дурак обязательно делал себе кадровое агентство. То есть это было такое массовое явление, что были там… Ну, вот, на моей памяти был такой, как мне врезалось в память (не знаю, существует ли оно сейчас) Manpower. Была такая компания кадровая. И я помню, что практически каждый сотрудник, отработав там, ну, хотя бы полгода, уходя, обязательно делал свою печать и, конечно же, организовывал кадровое агентство. Качество этого всего было как-то, надо сказать, очень трэш-трэш, и в определенный момент, как мне показалось как работодателю, что не имело смысла уже общаться вот с этим непонятным трэшем, который откуда-то чего-то вышел, нарисовал красивую печать, сделал обязательно визитки «золото на черном»… Ну, это же вы понимаете, без этого как? А сейчас это модно еще страничку в интернете забубенить и сайтик, так это ты вообще уже красавец такой. Мне показалось, что рынок перегрелся этими печатями с агентствами. Насколько сейчас вообще имеет бизнес именно кадровых агентств? Или, все-таки, агрегаторы выместят к чертям собачьим всю эту историю? С.Воробьев ― Я бы разделил рынок, все-таки, на 4 части. Самые счастливые – это те, у которых получилось развернуться в онлайн. Потому что у них по миру миллиардная капитализация, и у нас HeadHunter молодец, и SuperJob, наверное, молодец. У нас, кстати, был стартап как у компании и в этой истории, и сайт Executive – он до сих пор живой. Но, вот, у нас как у ребят, которые привыкли к B2B и к лакшери, у нас хватило ума придумать, но не хватило ума довести. Мы были условно в шаге от того, что потом назвалось там Одноклассниками, Вконтакте, LinkedIn’ом, Facebook’ом. Д.Потапенко ― Ну, не довели, да. Я вспомнил. И я на Executive даже, по-моему, несколько раз… Были какие-то конференции, у меня даже ощущение, что я там отвечал на вопросы. С.Воробьев ― Да. Ну, мы были (и так получилось) одними из первых в мире, кто создали то, что потом назвали self-generating content site. Д.Потапенко ― Ой, не материтесь, а то… С.Воробьев ― Ну, раз коннотация можно. Д.Потапенко ― Коннотация – можно. А это что, вот то, что вы сейчас вот это вот?.. С.Воробьев ― Ну, сайт, который сидит на самогенерируемом контенте, который производят слушатели сами по себе. Просто им в кайф это делать. Там миллиардная капитализация, там происходит рост и всё здорово. Вторые – большие компании, тоже до сих пор многомиллиардные по капитализации, те, которые занимаются… Рабочая сила – это же пирамида. …которые занимаются самым дном пирамиды. Как раз там же находятся Manpower… Д.Потапенко ― Ну, то есть это?.. Я, извините, я просто вспомнил: это не означает, что это игрок не игрок. Они хоть живы? Просто, так, знаете, воспоминания детства, не более того. С.Воробьев ― Может быть, и живы. Д.Потапенко ― Понял. С.Воробьев ― Ну, короче, там находится ряд очень крупных игроков. Самая крупная с капитализацией, по-моему, как ни странно, это японская компания «Recruit» она называется. Они делают всё, потому что если рабочая сила – это пирамида, то внизу больше всего, включая и аутсорсинг, и temporary, временную работу. И так как это, ну, очень персонализированный бизнес… Интеллектуально сложно придумать эффективный бизнес-процесс. А сама рабочая сила и те, кто имеют с ней дело, не требуется большого интеллекта, ну, потому что это уборщики, чистильщики и временные рабочие, у вас ритейл, там, рабочие магазины, всё. Поэтому у этих компаний тоже миллиардная капитализация. А компании, которые занимаются вершиной рабочей силы, таких как наша, к сожалению, самая крупная в мире Korn Ferry имеют капитализацию 1,5-1,8 миллиарда долларов, поэтому стыдно. Революция близка. Революция близка, потому что если удастся компаниям, которые традиционно занимаются executive search, еще и заняться… Д.Потапенко ― Executive search – это?.. С.Воробьев ― Это подбор высших руководителей, которые называются executives. Если им удастся еще и совместить эту историю с развитием, то теоретически они могут развернуться так же, как развернулись те компании, из которых они росли. А они росли из самого умного консалтинга а-ля McKinsey. Вот, конкретно Ward Howell был выходцем из McKinsey. Могу рассказать потом историю, как это случилось. Ну, не факт, что удастся, потому что сообразили, что изменить сложнее, чем научить. Ну и вообще вам как работодателю вообще всё равно. Вам надо капитализироваться на рабочей силе, соответственно, это ваша или она чужая, если вам не хватает, вам надо, чтобы она мышей ловила правильно. Соответственно, компании, занимающиеся высшими руководителями, полезли в развитие, но туда же полезли и компании большой четверки огромные, туда же полезли компании а-ля McKinsey, занимающиеся стратегическим консалтингом. Потому что они поймали бизнес-модель в последнее время, в чем сложность наверху, потому что наверху побеждает эмоциональный интеллект, побеждают так называемые эти чертовы Soft skills, которые плохо переводятся на русский, то есть управление собой и взаимоотношениями, потому что наверху глупых ребят-то нет, и Нard skills, то, что замеряется, можно купить, ну, или ты это понял или не понял. А вот это управление собой и взаимоотношениями – это, к сожалению, несчастье, которое надо поддерживать в течение всей жизни, и отсюда еще одна вещь, которая в России не очень понятна до сих пор, а на высококонкурентных рынках понятна. Lifelong Education – это век живи и век учись. И предприниматели, и топ-менеджеры там, где конкурентные рынки, вынуждены учиться, и именно из-за этого… Как технически сложные виды спорта: практикуешь, потеешь в зале, формула улучшается. Сотрудничество не является естественным для человека – он думает о себе намного лучше, чем оно на самом деле. Д.Потапенко ― О’кей, хорошо. В конечном итоге, все-таки, революция, о которой вы говорили, которая скоро, в чем она будет заключаться, по вашим оценкам? С.Воробьев ― Ну, вот, неумных ребят, которые производят на вас впечатление, которые попадают в индустрию, потому что оказывается, что барьер входа очень маленький, их убьют машины. Вот. Д.Потапенко ― Вот тот самый маркетплейс, скажем так? С.Воробьев ― Да, маркетплейс, агрегаторы и так далее. Раз. Так же, как образование по Hard skills потихонечку начинает убивать онлайн. Так же, как и теорию. Ну, вот, Гарвардская бизнес-школа практически полностью перешла на образование по кейсам, а теорию читай дома. Очень мало лекций, и всё время разбор практических ситуаций. Поведенческая экономика – будь любезен, практикуй навыки. Соответственно, вот, ребята, которые попадали в нашей индустрии, потому что барьер входа низкий, и не очень умные, будут убиты машинами. Те, кто занимаются верхним уровнем, ну, ручным трудом, называя вещи своими именами, будут всё время отжимать наверх, и поэтому это очень интеллектуальная история. Ну а посередине будут всё равно доминировать компании, которые операционно эффективно делают свое дело. Ну да, онлайн наступает. Д.Потапенко ― То есть он наступает? С.Воробьев ― Да, да. И в России тоже. Д.Потапенко ― Хорошо. Осталось тогда про тот самый сегмент, к которому вы себя отнесли, наверху который. А вы зачем? Вот, не вы персонально как компания. Ну, вот, я там фантазирую. Представим, что у нас есть некая топовая компания, которая хочет нанять такого же топа. Ну, в общем, все-то более-менее на виду. Зачем вас привлекать и платить вам какие-то сумасшедшие деньги же ж? Куда проще сказать, там, ну, секретарше или, условно говоря, пробить, если секретарша, понятно, может быть не по статусу, а через кого-то найти просто концы на этого персонажа, ну и его, условно говоря, сманить или, по крайней мере, привести в ресторан и поговорить, скажем так. Или, все-таки, у вас есть какая-то пилюля или финт ушами, который вы делаете? С.Воробьев ― Всё очень просто. Три вещи. Первый, take time – это занимает время. Поэтому мы сэкономим это время для вас, потому что ваше время дорого, и если для вас это приоритет, вы можете попробовать заниматься сами, но потратите на это время. Второе, представим себе ваш топ-менеджмент. Ну, вы же его не меняете, в среднем, ну, чаще, чем раз в 3-5 лет, да? Д.Потапенко ― Я думаю, что даже еще реже. Ну, про меня-то вообще я… С.Воробьев ― О’кей. Ну, это значит, что вы соприкасаетесь с этим рынком раз в 3-5 лет. Ну а каждый консультант моей компании, там, 20-50 раз в год. Это столько заказов, сколько он успеет сделать за год. То есть у него обобщенный опыт рынка того, что есть здесь и сейчас. И третье, иногда, вы знаете, ну, как-то неловко самому. А ну как вам откажут. Д.Потапенко ― Это как мальчик с девочкой, что называется. С.Воробьев ― Ну да. А second opinion, а поговорить с кем, а посоветоваться? Вот. Д.Потапенко ― Ну, это же дорого. То есть, одно дело, там… С.Воробьев ― Еще одно. А репутация? Ну, мы же как юристы, у нас черный ящик: всё втекает, ничего не вытекает. Если мы будем разговаривать… Мы не должны разговаривать ни про клиентов, ни про кандидатов. И с точки зрения конфиденциальности, потому что мы очень часто ищем… Д.Потапенко ― Ну, NDA вы подписываете железобетонно, да. С.Воробьев ― Ну, мы часто ищем вместо живого человека, и имеем дело с глубоко не безработными людьми. Всё наоборот: нас интересуют самые успешные, а не те, кто ищут работу. А как мы ищем, тоже всё просто. Мы прежде всего ищем через trusted sources, через людей, чьему мнению мы доверяем, потому что другое мнение – оно будет не релевантным. Но в конечном итоге всё равно своя голова на плечах, и если вам нужен вот этот самый чужой опыт, то тогда вы заплатите дорого, потому что зачем вам дешевые советы. И наоборот: если вам не нужны советы, хотите сами, мы вам, правда, не нужны. Работайте сами – вы будете для нас академией, мы придем и спишем. Мы с вами поговорим, и вы нам расскажете, поделитесь. Д.Потапенко ― Ну, типа, как это делать. С.Воробьев ― Да. Д.Потапенко ― Напомню SMS-портал +7 985 970-45-45 – можно задать вопрос, набарабанить смсочку. Ну, вот, Дмитрию Мезенцеву спасибо, который приветствует меня как обычно. Он задает такой, общий пока что вопрос: «Опишите, пожалуйста, идеального сотрудника, что должен уметь, какими качествами обладать?» Ну, Дмитрий, тут, конечно, нужно сильно расшифровать, на какую должность этот человек претендует. Потому что если это грузчик, я могу приблизительно описать, с менеджером могу описать. А! Вот, кстати, у меня есть один для вас такой кейс. Вот, давайте пофантазируем. У меня на одной из программ был Юрий Белойван – это владелец компании «Корчма Тарас Бульба». С.Воробьев ― Едал. Д.Потапенко ― Едали, вот. Так вот он то ли в шутку, то ли всерьез (не знаю, по крайней мере, он в эфире это произнес – те, кто могут перепроверить, была расшифровка), он сказал следующее. Что он написал свое собственное резюме и разбросал по кадровым агентствам с зарплатой в миллион рублей. Давайте пофантазируем, что, вот, у нас есть владелец пока что действующий, который сказал «Вот, не хочу быть, как говорится, столбовой дворянкой, хочу быть царицей». Вот, применяя вопрос Дмитрия Мезенцева, опишите, пожалуйста, идеального сотрудника, что должен иметь, какими качествами обладать? Вот у нас есть владелец корчмы «Тарас Бульба». Можем мы его с вами трудоустроить за миллион рублей-то? С.Воробьев ― Ну, это, все-таки, два разных вопроса. А с миллионом рублей три. Д.Потапенко ― Ну, конечно, я понимаю, да, очень непросто. Но если бы это была задача. Давайте разобьем ее, давайте слона есть по частям. С.Воробьев ― Не-не, я вам отвечу. Значит, первое, как ни странно, ответ про часть идеального образа у меня есть наверху. Если мы говорим про конкурентные рынки, там, где вот эта чертова экономика знаний, там, где уже не изменение, а скорость изменения, то есть там, где уже ускорение, в общем, 3 фишки. Ну, 4. Первые 3 софтовые, одна хардовая. Первая – это лидерство в изменениях. Вторая – это командное взаимодействие. Это именно не работа в команде в традиционном понимании команды, что-то статичное, а это именно взаимодействие. И третье – это само умение учиться. Всё остальное ты натаскаешь себе. И четвертое, конечно, это профессионализм, но его можно довести и до мастерства – тогда это операционная эффективность. Вот, собственно, 4 вещи, которые сейчас приводят к победе. То есть, условно там, плюс-минус Google работает так. А теперь переходя к предпринимателям, с коими мы обречены периодически иметь дело, потому что когда вам нужен топ-менеджер в огромную компанию, там их не много, а у предпринимателя всё здорово с лидерством и вот с этим вот, с умением учиться. Как правило, вы же ребята хитрые все? Д.Потапенко ― О, не то слово! Я как утром просыпаюсь, в зеркало смотрю, просто думаю «Ой, ё-моё!» С.Воробьев ― Не-не-не. Это то, что, может быть, не совсем понятно не предпринимательской публике. Предприниматель учится, как правило, у всего всё время, считывая и списывая, впитывая как губка и… Д.Потапенко ― Вы сейчас просто палите меня. С.Воробьев ― И при этом делая глупые глаза. Вот. Да не, я просто разговаривал с рядом наших олигархов. У нас же не модно рассказывать, что ты учишься, у нас же принцип «Я начальник, ты дурак. Ты начальник, я дурак». Что приводит к тому, что если ты скажешь, что ты учишься, это что? Д.Потапенко ― То ты точно дебил дебилом. С.Воробьев ― Да нет, так это не наш, значит! Или ты как на зоне какой-то – ну, слабый какой-то, опущенный что ли. Чего это ты?.. То есть мы тебя взяли в наше, а ты тут учиться собрался. Стыдоба! Д.Потапенко ― Конечно. С.Воробьев ― А, на самом деле, всё впитывает. Беда у предпринимателя, знаете, какая? Д.Потапенко ― Ну? С.Воробьев ― Так со вторым. С командой. Д.Потапенко ― А, с командой – даже не обсуждается. С.Воробьев ― Он, как правило, герой. Поэтому предприниматель, который имеет партнера… Нет, есть формальный признак, он замеряем. У вас дофига партнеров внутри и внешних. И, вот, если они дадут показания, что хотя бы с ними вы можете быть командным, это хорошо. Ну, есть предприниматели, которые в виде исключения, на самом деле, ведут себя не как сатрапы в своей компании, а очень даже по-дружески. Это не могу не сделать комплимент. Я, вот, не изучал, так ли это, но вот речи Оскара Хартманна меня поразили. Вот, вроде как, должен вести себя так, по показаниям по крайней мере. Д.Потапенко ― Ну, по крайней мере, как… Ну, Оскар был у меня в эфире тоже не на одной программе. Он, действительно, очень корректный молодой человек. Вопрос, насколько это всё внутри команды? Но мы этого не знаем. С.Воробьев ― Соответственно, если уважаемый владелец и создатель компании «Корчма» вот по этому признаку проходит, то тогда он вполне себе представляет большой рыночный интерес. Если не проходит, то только там, где, как мне сказали про одного такого товарища, которого мы устроили, мне сказали: «Слушай, старик, вот, быть его подчиненным, может, еще и ничего. Но иметь его как подчиненного, ну, даром не надо – это невозможно». Д.Потапенко ― То есть он недоговороспособный? С.Воробьев ― Нет. Ну, мы периодически работаем и на государственные позиции, извиняюсь. Ну и там вплоть до миллиардеров котируется. И тот же вопрос. Вот, можешь себе представить, что, вот, он под тобой? Как ты под ним – да. А, вот, он под тобой и ты с ним в команде, можешь как-то представить? О’кей. Нет? Ну, и не надо. Ответил? Д.Потапенко ― Ну, так, конечно, общо. Ну, соответственно, поскольку программу Юра обязательно послушает и даже прочитает, услышав свою фамилию, он, надеюсь, поймет, есть ли у него шансы на трудоустройство за миллион рублей. Или вообще на трудоустройство как таковое в качестве найма. Потому что мне кажется, что у предпринимателя, действительно, основная проблема, что шансов иметь его в найме крайне маловероятно. Иметь его в партнерах – да, я в это верю. А, вот, в найме?.. Ну, вот, у меня даже статья такая выходила «Никогда не берите на работу предпринимателей». Честно могу сказать. Потому что предприниматель, который идет в наем, это какая-то достаточно странная история. С.Воробьев ― Ну, вы не поверите, но там, где интернет, там берут. Их же покупают. Они уходят, потом возвращаются. Д.Потапенко ― Ну, мне кажется, что это больше такая история партнерства. Ну, то есть я всегда это… Почему я когда писал даже эту статью, я примерял на себя, условно говоря, могу ли я оказаться в найме? Ну, то есть как часть большой корпорации с точки зрения, там не знаю… Ну, вот, будет огромная какая-то корпорация, которую нужно сделать, общепит, ритейл, когда мне нарежут свой кусок и там, условно говоря, в визитке это будет обозначено «Вице-президент по ритейлу, общепиту, производству продукта», я еще себе это могу представить. С.Воробьев ― Ну, давайте назовем фамилию, рискнем. Я лично не знаком. Компания моя имела с ним дело, но я лично не имел. Ну, вот, Таврин, по-моему, очень молодец оказался как генеральный директор «Мегафона». Ну, он же предприниматель. Д.Потапенко ― Но здесь вот как раз, может быть, имеет смысл говорить о том, что он скорее партнер, чем наемник? Или нет? С.Воробьев ― Так, давайте сделаем, вот, человеческое лицо и из того, и из другого. Д.Потапенко ― Ну да. С.Воробьев ― Во-первых, топ-менеджер в современных динамичных условиях обречен быть предпринимателем, ну, хоть как-то, хоть в чем-то. «Ага, — вы скажете, — Сергей, а downside? А где деньги-то на столе? Он сколько потеряет по сравнению со мной?» Ну, тоже будь здоров с их опционными программами периодически и так далее, а иногда даже и занес (там есть младшие партнеры). Д.Потапенко ― Ну да. С.Воробьев ― Ну, не так сильно, но тем не менее. Ну, часть духа, по крайней мере, должен разделять. Может, у него не так сильно, как мне другой мой друг, великий предприниматель говорил: «Может, у него не так сильно поднимается температура, когда нужно расстаться с деньгами?» Ну, я знаю людей, которых она не то, что не… Она просто не поднимается. Вот, ряд менеджеров – вообще не поднимается. Холоден как лед, святее Папы Римского. Во-первых, топ-менеджер немножко должен быть предпринимателем. Второе, предприниматель, ну, в общем, как правило неплохой менеджер. Иногда не блестящий, иногда он перерастает сам себя и вынужден отдать бразды правления далеко, но бывает, что, в общем, вполне себе это гармонизируемая история. Так что их не надо… Д.Потапенко ― Не надо стравливать, что называется (виртуально я так сказал). С.Воробьев ― Нет, не надо. Д.Потапенко ― Ну что ж, давайте на этой оптимистичной ноте чуть-чуть прервемся на то, что нам позволяет зарабатывать деньги на рекламу. Напомню, у меня в гостях Сергей Воробьев, президент компании «Ward Howell». Не переключайтесь. РЕКЛАМА Д.Потапенко ― Ну что ж? Это Курс дядюшки По, и мы по-прежнему продолжаем. Напомню, SMS-портал +7 985 970-45-45 – можно задать вопрос моему сегодняшнему гостю. У меня в гостях Сергей Воробьев, президент компании «Ward Howell», торговец черным золотом. Работорговля, в общем, одним словом. Прямо, вот, работорговля и всё тут, и ничего тут с этим не сделаешь. Это, конечно, шутка. Нет, они занимаются подбором, развитием высшего управленческого персонала. Я не переврал? С.Воробьев ― Нет. Д.Потапенко ― Ну, самое основное. Хорошо. Если мы возьмем так называемое развитие и обучение, каков рынок сейчас? И чему, условно говоря, можно научить, ну вот, того же нашего Юру, владельца Корчмы, ну, если он согласится учиться? Понятно, что особенно владельцу там компании с миллиардными оборотами очень непросто признать, что ему нужно учиться. Хотя, вы абсолютно правы, что… Ну, мне-то, правда, это не сложно признавать. Я честно могу сказать, что зачастую я смотрю там за кейсами, там, за даже многими просто менеджерами более мелких компаний. Ну, я это называю «воровством», я всегда у них, собственно говоря, смотрю на то, что я не за их лучшими практиками… Потому что, на мой взгляд, фраза «лучшая практика» — это вранье. То, что для него лучшая практика, для меня она, как правило, худшая. Я смотрю за их ошибками. Потому что я-то, вот, торчу, когда я смотрю, на чем они накалываются. Прямо, вот, меня вот это вот, грубо говоря… Я бы скупал книги жалоб и предложений, если бы у меня была такая возможность. Но виртуально я это делаю, то есть я пылесошу всё, что могу, и, вот, ошибки – я просто от них торчу. А, вот, лучшие практики – я бы поубивал бы, как говорят. Так вот, возвращаясь к рынку, все-таки, обучения и развития, чему? Чему можно научить? Ну, не Марлезонскому же, как говорится, балету? Или это, все-таки, тоже востребовано? С.Воробьев ― Думал давеча над этим. Последние лет 5 мы с каждым годом всё больше и больше занимаемся именно развитием. Ну, потому что у нас, с одной стороны, есть статистический портрет, кто побеждает, когда мы занимаемся поиском, а, с другой стороны, развитие дает тебе возможность глубже погрузиться в тело клиента и понять, что же надо, и обеспечить процент трансформации. В конечном итоге, еще раз, две стороны одной медали. Вам же всё равно, кто вам обеспечит победу с точки зрения человеческого капитала – свои, которых надо развивать, или чужие, которые развиты? Всё равно надо сыгрывать и тех, и других. Опять-таки, 3 вещи. Первое, когда вам нужна операционная эффективность и только, когда вы точно знаете, что делать на каком-то промежутке времени, просто вы делаете это плохо. Что значит «плохо»? Ну, хуже относительно других. Другие это делают быстрее, дешевле и качественнее. И поехали. Lean, Six Sigma, Кайдзен, continuous improvement, система постоянных улучшений, и в конечном итоге… Вы General Electric знаете, как сейчас назвали? FastWorks, быстрая работа. Agility сюда же поехало, гибкость. Ну, нет, вру. Вот это про другое. Короче, быстрая работа, быстрая эффективная работа. Ты знаешь, что делать, просто нужно всё время каждый день эволюционно полировать это, чтобы было дешевле и быстрее, дешевле и быстрее. Не знаю, насколько вы уважаете лучшую практику «Магнита», но вот… Д.Потапенко ― Сережа Галицкий – я очень… Ну, поскольку мы знакомы, мне очень хочется, чтобы он никогда не продал свою компанию или, вернее, если быть точным, ее не отжали наши государственные мужи, чтобы он всегда в этом бизнесе остался вместе со своими братьями. С.Воробьев ― Сейчас-сейчас-сейчас. Я кто о чем, а вшивый о бане. Д.Потапенко ― Да, это точно. С.Воробьев ― Они дали на уровне рекордных в мире производительность труда с квадратного метра. Точка. Это невозможно было сделать просто так. Люди сидели и думали над каждым квадратным сантиметром, и, соответственно, над каждым движением для того, чтобы так случилось, несмотря на все наши административные барьеры, государственных мужей и так далее. Д.Потапенко ― Да. С.Воробьев ― И я знаю массу ребят из ритейла, которые верили, что это невозможно. И когда я не беседовал с Галицким, но побеседовал с его генеральным директором, я был потрясен, вот, как самоучки изобрели, в общем и целом, работающую машину, которая заставляет X5 там предельно напрягаться для того, чтобы, применяя все последние достижения науки и техники, и вбрасывая деньги, копируя лучшие практики, то, что эти сделали сами. Значит, соответственно, первое – это борьба за операционную эффективность. С этой точки зрения не было бы счастья, да несчастье помогло – в стране кончились халявные нефтяные деньги. В среднем у нас стагнация, поэтому сэкономил, считай, заработал. Процесс пошел. Он тихий, неспешный, герой этого труда, которых мы на своем языке, извиняюсь, иногда называем «операционными фашистами», но лучше бы, чтобы были человеколюбивыми, потому что если нету вовлеченности, то оно, как бы, без смазки будет, да? То очень жестко идет (что поначалу можно, а потом не будет работать). Их довольно много, и это скромные трудолюбивые ребята, у их нету времени ходить, пиариться, разговаривать и так далее. Это очень кропотливый процесс. И этому, как ни странно, стали учиться. Чем ближе, опять-таки, вы к конкурентной среде, чем ближе вы к инновациям (чего у нас не много), тем больше вам нужны вот эти самые мягкие навыки или универсальные навыки, которые нужны всем на любой позиции, и вот еще раз я охарактеризовал: вы должны уметь управлять изменениями, вы должны уметь суперэффективно взаимодействовать с кем угодно. С тем, кто вам завтра нужен. И это, оказывается, отдельная школа, отдельное искусство. И вы должны уметь учиться во всех мыслимых формах, в том числе развивать эти самые компетенции, как это названо, которые приводят вас к первым двум – к эффективному лидерству и к эффективному взаимодействию. И те, кто находятся в конкурентной среде, наконец-то поехали в эту сторону. А прежде всего кому это надо прописать? Государственным чиновникам. Что принцип «Я начальник, ты дурак. Ты начальник, я дурак», любимая вертикаль… Д.Потапенко ― Вертикаль власти, да. С.Воробьев ― …ей 500 лет, и мы с ней патологически отстали. И единственная радость то, что государственная служба и по миру тоже оторвалась, потому что, еще раз, сейчас уже не изменения, а ускорение изменений, им тоже не поспеть. Вот. Вот, второе почти неведомо. Вы же мне собой запретили гордиться? Ну, вот, у меня есть партнер… Д.Потапенко ― Не, вы можете гордиться. Я ж… С.Воробьев ― Есть партнер Стас Шекшня, который он не из предпринимателей, он из директоров. Вот, он преподает в INSEAD, и он, наверное, уже один из лучших в мире именно по этому делу, по развитию вот этих универсальных управленческих навыков взрослых. А там проблема в том, что там поведение надо менять. А это наука андрагогика, и это колоссальные энергетические затраты. То есть он так тратится, бедный, каждый раз после столкновения с первыми лицами. А говоря про образование предпринимателей, ну, есть же такая организация Young Presidents Organization, и я уверен, вы знаете ее членов. Оскар Хартманн – член. Так там миссия… Это Организация молодых президентов. Молодой – до 50-ти, а потом у нас называют, типа, «gold» теперь, золотой. Вот, я перешел в категорию «gold». Так там миссия у организации какая? Обучение в течение всей жизни. Лучшие лидеры через обмен идеями, обучение в течение всей жизни. То есть туда приходят те предприниматели, которые хотят учиться в течение всей жизни. Вы в этой организации и вообще можете не выходить из обучения. В России уже довольно большое отделение, и там довольно много приличных людей и известных в кругах предпринимателей. Вот, Гришин не так давно вступил. Д.Потапенко ― Но вопрос, кто их учит? С.Воробьев ― А? Д.Потапенко ― Всегда ж вопрос «А судьи кто?» Кто их учит? С.Воробьев ― О, батенька, здесь тоже всё просто. Прежде всего кто? Друг от друга. Просто формат нужен правильный: затусовать, и друг от друга… Второе, для развития вот этих вот Soft skills – это же определенное насилие. Д.Потапенко ― Не определенное, а насилие. С.Воробьев ― Должна быть специально обученная профессура, которая желательно, чтобы вызывала у вас доверие. А кто у вас будет вызывать доверие? Вам от человека, входящего в класс, должно быть а) немножко страшно (вы же предприниматель, вы же и сами въехать можете, да? Значит, вы должны верить, что он тоже может въехать). То есть уважуха должна быть какая-то. Уберем этот страх – уважуха, да? И второе, должно быть интересно. Поэтому когда занимаются люди без, вот, личного большого кредита доверия, который, ну, вот, в бой не ходил, там интересно, но уважухи нету. Вот, когда только уважуха, ну, хардово иногда получается. Очень жестко должно быть и то, и другое. Или как другой тренер по американскому футболу говорил, «Ребят, я, вот, ну, хотя бы в защите хорошо играл. Поэтому когда со своими игроками разговариваю, я хотя бы на это могу опираться, хоть в чем-то было вот это credibility, да?» А вот это вот… Вот это вот, кто тут кто, что все разные, вы мне объяснили это? Я не психолог, я не запоминаю. Я просто запомнил другое: любую мысль в пяти формах. Ну а дальше, если вы хотите… Ну, то есть кому в цифре, кого обнять, кому матом, типа, ипатьевским методом, как он привык, да? Кому в поцелуе, кому в картинке. Вот тогда достучусь. А если вы хотите делать это эффективным образом, то вам нужно подучиться и, как ни странно, это очень интересно. Просто это насилие над собой, требует усилий. Но когда получается, оно как и в спорте – у тебя колоссальное удовольствие. Вот это фишка. Д.Потапенко ― Ну, это такой мазохизм – через насилие. С.Воробьев ― Не, ну, единственное, что ты можешь изменить в этом мире, это себя, на самом деле, это честно. Д.Потапенко ― Это правда. С.Воробьев ― И вот это получается. Хочешь изменить мир – измени себя. Д.Потапенко ― Ну, вариантов нету. С.Воробьев ― Да. Д.Потапенко ― Напомню, +7 985 970-45-45 – SMS-портал, куда можно набарабанить смсочку. Вот, опять у меня Дмитрий Мезенцев задает: «Агентство ваше ищет сотрудников для работодателя. А, наоборот, вы помогаете ли специалистам найти своего шефа?» Ну, вот, кстати, вернемся к тому же… С.Воробьев ― Помогаем, но даром. Д.Потапенко ― Вот, тот же Юра, например, который Белойван, который владелец «Корчмы». С.Воробьев ― Да. Д.Потапенко ― Вот, какой у него должен быть шеф? И может ли у него быть шеф вообще? С.Воробьев ― Ну, мы не можем брать за это деньги, потому что брать деньги с двух сторон не получается. Если бы у нас была онлайн-модель, там можно пытаться брать деньги и с другой стороны. Но так или иначе мы будем очень уважительно выслушивать граждан, ну, потому что если вы, вот, совсем уникальный редкий товар, ну, фактически мы будем… Ну, кто платит, тот и заказывает музыку, но фактически если вы уникальный специалист, то, конечно, мы будем очень внимательно выслушивать ваши пожелания. Ну, так как деньги не берем, то какое?.. Д.Потапенко ― Это безобразие. Я, вот, честно говоря… Меня напрягает, когда люди не берут деньги. С.Воробьев ― Нет, еще раз, мы берем деньги большие с работодателя, но мы не берем с соискателя. Д.Потапенко ― Не, я понимаю, с работника – понятно. С.Воробьев ― С соискателя мы можем взять деньги за ваш личный коучинг как раз. Вот, если вам надо, мы будем с вами заниматься и пропишем вам программу развития или за ваши же деньги вам ее реализуем. Вот, программой развития мы можем вашей заниматься. И за это мы берем деньги. Д.Потапенко ― Ну, понятно. Но это обучение. С.Воробьев ― Ну, коучинг – это не обучение. Я, вот, уважаемому очень бизнесмену пытался объяснить, что такое коучинг. Я сказал: «Коучинг – это то, как помочь тебе помочь самому себе». Ну, понял. Д.Потапенко ― Ну, это некоторая область психологии. С.Воробьев ― Ну, это же как в спорте. Ваш тренер не умеет бегать и прыгать лучше вас, но зачем-то он вам нужен. Зачем? Ну, вас нужно зеркалить просто всё время, вам нужен кто-то, кто честно вас от зеркала… Д.Потапенко ― Ну, это психолог такой, в общем-то, получается. С.Воробьев ― Ну, в том числе. Но у нас психология тоже отношений… Я имел дело с ними на заре карьеры (физик я в прошлом). Я им сказал в свое время: «Ребята, психология ваша – это как лженаука о роботах и собаках. Ну, чего вы сами умеете? Ну, извиняюсь, ни думать, ни делать. А приходите советовать. Ну, подождите, когда захочется». Это вранье. Меня жизнь за это наказала. Сейчас изучаю. Ну, или как разница между Юнгом и Фрейдом. Если на инстинктах стоит, на естественности, никуда ты не денешься: это физика, которая диктует поведение. В конечном итоге это про поведение. Ну да, неплохо бы чуть-чуть разобраться. Но если вы не понимаете сути бизнеса, это малоработающая история. Вы должны понимать все 3 вещи: все-таки, бизнес, в котором существует ваш товарищ, которому вы собрались помочь, второе, как помогать ему менять и управлять поведением, что можно, что нельзя, и то, что он разный, самое главное. Это с ним же разговаривать надо как-то, слушать и слышать. Это ключевая компетенция, которая нужна, а у нас беда с этим. Ну, для вас стол – это существо на четырех ножках и квадратный, да? Д.Потапенко ― Не обязательно. Может быть на трех. С.Воробьев ― Абсолютно! А для меня круглый и на трех. Ваши столы составляются, а мои – нет, между моими дырки. Мы говорим о столах, а у них совершенно разный функционал. Д.Потапенко ― Ну, как я всегда говорю, что самое сложное – это понять, какого цвета зеленый. С.Воробьев ― Абсолютно! И, вот, если вы уже знаете, это уже для вас проблема. Чем быстрее вам нужно эффективное взаимодействие, тем важнее это вам вдруг это становится. Ну и третье, да, вот, какие-то, в общем, принципы современного эффективного менеджмента из чего складываются, вам тоже нужно знать. Тогда у вас, опять-таки, возникает вот это вот доверие между тренером, коучем и тем, с кем он разговаривает. Д.Потапенко ― Просто, например, у меня… Я, честно говоря, конечно, ко всяким социальным сетям отношусь весьма так, снисходительно (признаюсь честно). У меня там несколько аккаунтов на Facebook, и все они тоже мои, уже там по 10 тысяч поднабиралось. И, вот, у меня коучей там, я могу сказать, воз и телега. И периодически мне нравится, как у них происходит случка, ну, или рубка. Ну, в общем, случка. Случка – это скорее всего. И они начинают рубиться. И каждый из них меряется, кто он больший коуч. С.Воробьев ― Ну, нас же, я надеюсь, коучей меньше слушает, да? Предпринимателей больше? Д.Потапенко ― Они тоже нас послушают, не волнуйтесь. С.Воробьев ― Ну, когда слепенький хроменького ведет, ну, куда это годится, ну? Давайте мы покоучим друг друга сейчас. Д.Потапенко ― Да-да-да. Вот, я просто когда смотрю на это дело, то меня, честно говоря, так… Вот, я… К сожалению, по первому образованию я инженер конструктор-технолог. Я всегда говорю, что для меня, когда говорится о каком-то специалисте или специалист начинает рассказывать какие-то разные истории… Особенно у нас еще предприниматели рассказывают об успешном бизнесе. Я говорю, что у каждого просто есть, на самом деле, набор технических характеристик, у каждого из нас есть резюме, называя своими именами. Даже у любого предпринимателя оно тоже есть. То есть надо понять, откуда он вышел, его образование, там, курсы пройденные, где он, собственно говоря, чего он делал руками в последовательности. И, в общем, для меня там иллюзий особых нету. Когда же я читаю вот эти случки коучей, меня очень сильно дергает следующее – что люди-то, извините, зачастую без фундаментального образования. С.Воробьев ― Сейчас-сейчас-сейчас. Давайте разберемся. Д.Потапенко ― Да-да, давайте. С.Воробьев ― Ну, я думаю, привести аналогию или нет? Ну, скажу. Черт с ним, пусть будет личное. Ну, вот, я долго думал, вот… Д.Потапенко ― То есть у вас такая же мысль была с этим? С.Воробьев ― Сейчас-сейчас-сейчас. Ну, мы технари по первому образованию. Это значит, что у нас сильно развито левое полушарие, да? Д.Потапенко ― Да у меня вообще там мозга нет, я, честно говоря, периодически думаю, что у меня там какая-то пустота. С.Воробьев ― А правая, та, которая при таком, традиционном делении там, где вот эта гуманитарная история, там, где эмоции, там, где чувства, как бы хуже. И поэтому нам кажется, что там не меряется… Д.Потапенко ― Пустота. С.Воробьев ― Да-да-да. Так же, как слово «интуиция» почему-то обычная коннотация, что это что-то… Да ничего подобного: это просто колоссальный опыт, который ты не успеваешь считать, у тебя компьютер твой быстрее выдает, но он стоит на абсолютно замеримых вещах. Просто такая же история и с правым полушарием. Это абсолютно такая же история. Я когда, вот, короче, мучился-мучился, кризис среднего возраста у меня случился, полез в эзотерику, то-сё. Потом решил, что хватит мучиться, все-таки, я пойду покрещусь, потому что, вот, в наших краях вот на эту гору лазают так. Всё, пришел и стал ругаться с батюшкой. Вот, я не скажу, что эти неверные, эти неверные, мне вот нравится здесь что-то. Ну, хорошо. А это же всё, ну, короче не замеримо. И дальше случилось почти как у Шукшина. Ну, — говорит, — это всё не точно. Ну, я ляпнул что-то, ну, обидел. Он меня взял на грудки… Ну, мягче это будет: «Вы кошек не любите, потому что готовить не умеете». Он взял за грудки и сказал ровно как вы: «Я бывший инженер-судомеханик. Теперь я батюшка. Вот, ты говоришь, что это всё не замеримо, не понятно, не понимаешь ни хрена. Такая же система, как, типа, двигатель. Иди разберись! А просто в тебе ее пощупать нельзя. Ну, бог же в тебе и небо в тебе, это всё твое Я. Ну, иди разберись». А дальше начинается эта рефлексия. Ты пока его не показал, всё. И, короче, это такая же система. Ну, вот, за последние 20 лет вот в этой самой новой экономике более-менее разобрались, как выглядят эти компетенции и взаимодействие, которые отличают эффективного от неэффективного. И на первом месте вылезла сейчас команда как способ научиться друг от друга, как защититься от того вала информации, который на нас прилетает, когда ты должен признать себе, что бойся правильного ответа, приготовься решить задачу с первого раза. Так вот это потереть друг об друга, а вот это вот требует тонких настроек. Ну и поехали. Одна из самых тонких для российского бизнеса – это какая? Это вот эта win-win, win-loose. Вы верите, что мы вместе можем выиграть, или это всё разводка, это либо твое, либо мое, это всё остальное (НЕРАЗБОРЧИВО). Д.Потапенко ― Ну, Сергей, но тогда же получается это как в том анекдоте про преферанс в Англии. Как говорится, мы тут верим друг другу на слово. С.Воробьев ― Да-да-да, абсолютно. Д.Потапенко ― И тут-то мне и поперло. С.Воробьев ― Да, абсолютно. Абсолютно. Ну, поэтому там, где верят в товарища Нэша, там рынки развиваются, а там, где пока не верят, вот, типа, и стагнируем, и пытаемся отнять друг у друга. Ну, просто же. Для тех, кто знает. Д.Потапенко ― Но можно же поверить подлецу, получается. С.Воробьев ― Можно. Д.Потапенко ― Его ж не различишь. Это ж какая-то должна быть, опять-таки, интуиция. С.Воробьев ― Да нет, ну просто проверяйте… Доверяй да проверяй. Д.Потапенко ― То есть одно дополняет другое, получается? С.Воробьев ― Ну а как иначе-то? Конечно. Д.Потапенко ― То есть, все-таки, есть сначала фактура, а потом уже некая интуиция. Или наоборот. С.Воробьев ― Ну, есть еще и репутация. Ну, если у вас репутация, что вы кидаете и вы неверный, и вы не решаете задачу, вы недорабатываете, зачем с вами связываться, зачем вам доверять? Если у вас есть репутация человека, который упирается, доводит дело до конца, держит слово и так далее, отлично. Но если вы при этом всё равно проигрываете, ну, по Джеку Уэлчу идите же, проиграйте у кого-то другого. Ну, вы у меня один раз ошиблись, второй, вы честный человек, но у вас не получается. Идите в другое место поработайте. Д.Потапенко ― Ну, понятно, продолжайте ошибаться, но не у меня. С.Воробьев ― Да, хватит, достаточно. Д.Потапенко ― Хорошо. Насколько вообще рынок как таковой вообще найма развивается? С.Воробьев ― Ну, слава богу, начал опять развиваться, потому что вот эта борьба за операционную эффективность – это довольно тяжелое дело. Плюс, слава богу, есть какие-то куски развивающейся экономики знаний, где пока не так много барьеров государство понастроило. Там конкуренция, там есть какие-то шансы на глобальную доминанту, плюс, все-таки, люди с капиталами как-то по миру полезли, и поэтому нужно развивать вот эти самые Soft skills и умение быстро и гибко меняться. Поэтому рынок найма опять пошел. И зарплаты вслед за ним. Ну, если у вас… Другой вопрос, который вы чего-то не задаете, это рынок продавца или это рынок покупателя? Все-таки, это пока рынок покупателя. Он долго был… Д.Потапенко ― Ну, мне, наверное, не приходится задавать, потому что я работодатель. С.Воробьев ― Да. Он долго был рынком продавца, потому что таланты совсем кончались. Сейчас это скорее рынок покупателя, слава богу. Д.Потапенко ― Ну что ж. Спасибо, что вы чуть-чуть осветили эту замечательную отрасль работорговлю. Уж с нее начали, ею и закончим. У меня в гостях был Сергей Воробьев, президент компании «Ward Howell». Не переключайтесь.

Ссылка на источник